靴企業の戦略的苦境に生きる

ここの世界靴の帽子ネットの編集者が紹介しているのは、苦境に立たされ、企業戦略が未来を決めることだ。

長年の発展を経て、福建省南部の民間企業は一定の技術、資金、チームなどの資源を蓄積し、良好な市場成績を収めたが、競争もますます激しくなり、各業界はモデルチェンジの挑戦に直面しており、浙商、蘇商、広東商なども同様に民間経済の舞台で活躍し、一定の資産規模を形成し、福建省企業と同じ台で競技している。2014年の中国トップ500企業ランキングで福建省は8社しかランクインしておらず、他の生産区に比べて「量が足りない」という。全体的な経済環境の不況を背景に、泉州民間企業はどのように内部から改革を行い、転換の準備をしなければならないのだろうか。

今期の精華会、朝刊は『福建省南部民間企業の百億と百年』の著者、泉州時代光華管理コンサルティング有限会社の社長である詹偉峰、泉州天宇化繊製織実業有限会社の副社長である黄清発、仁建グループ人的資源センターの社長である唐啓祥、南益地産福建地域人事行政総監である施麗玲、新福建航（グループ）海運会社人力行政センターの王芳社長、善友為替責任者の魏沛汾氏ら業界のエリートは、福建南部の民間企業が現在の経済環境情勢の下でどのように苦境を突破するかについて検討している。

　観点データ対比による企業戦略の再構築

「2008年から泉州靴服業界は発展のピークを迎えたが、2012年ごろから下り坂になった。特にこの2年間、経済情勢の下り坂に伴い、各業界は転換の節目に達している。この時、包囲を突破するには戦略的に考えなければならないと思う」。福建省と浙江省の経済発展を深く研究した業界のベテランとして、中国の民間企業は数が多く、企業が運営する過程で、経営者の目が展望性を持っているかどうかは極めて重要である。「多くの場合、企業の失敗は意思決定のミス、つまり戦略的位置づけ自体に問題があり、業界の発展環境や業界のベンチマーク企業に対して深い研究が不足している」。

ジェーン偉峰氏は、現在、閩南企業のオーナーには生存と発展の問題があると考えている。「速いばかりを図ろうとして発展の質をおろそかにして、発展で生存の問題を隠すことになった。例えば融資を通じて規模を拡大して、企業が資金力を確実に欠いている問題を隠すことは、最近泉州業界で爆発した問題だ」と彼は言った。現在の経済情勢の下で、実は企業経営者は心を落ち着かせて、企業の核心的な需要を真剣に考えなければならない。企業が直面している問題を体系化、規範化して整理してこそ、正しい戦略的位置づけと戦略を行うことができる。

施麗玲氏も、現段階の特殊な経済情勢の下で、企業が当初設定した戦略は現在の発展に合わない可能性があると考えている。彼女は、今の企業で最も重要なのは、「第一にする」のではなく、「最適な」位置を見つけることだと述べた。「新しい戦略を立てるには、情報がどこから来ているのか、これらの詳細な実行作業を行うためにはプロマネージャーが必要だ」と彼女は考えている。プロマネージャーはプロマネージャーの操を持ち、ある程度ボスの有力なアシスタントをしなければならない。まずボスの基礎的な仕事を手伝ってから、意思決定のアドバイスをしなければならない。「例えば社長は時間がきついので、多くの方面のデータを正確に分析することができません。その時はプロのマネージャーが役割を果たす必要があります」。

黄清発は現在の泉州企業の苦境を説明するためにいくつかのデータを収集した。「2009年、福建省と広東省、浙江省、江蘇省の3省の企業売上高の最高値を比較すると、広東省の第1位企業は1490億元、浙江省の第1位は14億元、江蘇省の第1位は約1400億元で、福建省の第1位企業は120億元で、広東省の10%、浙江省の19.6%、江蘇省の9.1%に相当する。2014年、広東省の企業売上高は2390億元、浙江省江のトップ企業は1584億元、江蘇省のトップは2798億元、福建省のトップは205億元だった。」彼は、営業収入から言えば、他の省の多くの企業はすでに千億規模であり、福建省は「リード」企業であっても、「百億級」に達しており、成長率から言えば、福建企業も他の3つの省にはるかに遅れていると考えている。

「これらのデータは、私たちの企業と人との差がわずかではないことを意味しています」と黄清発氏は、データを比較することで差を知ることができ、そうしないと企業は井の中で天を見ているだけだと述べた。客観的なデータの対比を通じて、企業の戦略的視点を変え、外に出て人に比較を学びに行かなければならない。「企業家は放っておいて、企業のかすを置いて、外に出て、同業他社がどのようにしているのかを学び、彼らのひょうじくどのように設置されているのか、現在の経済大環境情勢を知り、勢いに乗っている。戦略は無から有までではなく、1つの高さに達してから把握しなければならない」と述べた。彼は言った。

王芳氏によると、民間企業が直面している問題は3つある。1つは資金不足、2つは注文量の低下、3つは経営コストの上昇だ。「現在の厳しい経済情勢の下で、企業の経営管理モデルは適切に変更されなければならない」と彼女は言った。

観点2従業員が一緒に前に進む自信を与える

上述の比較データは、福建省南部企業がなぜ「大きくない」のかという参加者の思考を引き起こした。現在の革新的な転換の関門で、企業はどのように先頭に立つべきか。黄清発氏は、表面的には3つの原因に帰結できると考えている：第一に、福建省南部企業の経営管理レベルが悪く、他の省の民間企業には及ばない、第二に、閩南企業は基本的に伝統的な業界であり、業界は十分ではなく、発展空間を制約している、第三に、資本運用のレベルが悪すぎて、福建省のプラットフォームの優位性をうまく利用できない。しかし、さらに深く考えてみると、同じ業界でも他の省は大きくすることができるので、企業のある業界もあまり問題ではありません。

黄清発氏は、企業は「成長」し、ボスは勉強が上手でなければならないと考えている。多くの企業が停滞し、発展のボトルネックに遭遇して困難を克服できないのは、結局のところ企業のオーナーが勉強が苦手で、自分の業界からマクロ経済情勢を見る視点を踏み出せず、業界全体の発展傾向をよく把握できていない。「本当に企業の発展に影響を与えているのは、実は管理者が業界全体の発展傾向を把握していることであり、これは最も重要なことである」。

施麗玲氏は、民間企業が「大きくない」のは、伝統的な家族企業管理モデルの奇妙な輪から抜け出せないことが大きな原因だと考えている。「泉州の多くのオーナーたちは義理を重んじる人で、自分と一緒に起業して江山を目指す戦友を手放すのが惜しく、先進的な近代化、国際化管理理念の専門人材を導入し、従来の管理モデルを固守するのは難しい。オーナーは心が広くなく、キャリアマネージャーに持ち株を持たせて管理に参加できる企業は少ない。そして現在、多くの外資系ファンドが適切な朝陽産業を探して融資を行っているが、泉州の民間企業がこのような情報を得るルートが狭い一方で、オーナーは簡単に外来資本融資を試みることができず、持株されるのを恐れている」と述べた。彼女は、社長の気持ちがある程度から企業がどれだけ遠くに行けるか、どれだけ速く歩くかを決めたのは、泉州の民間企業のオーナーが開放的ではなく、企業の発展を制約しているからだと考えている。

唐啓祥氏は、国有企業に比べて民間企業には実は自分の強みがあると考えている。「例えば意思決定のスピードが速く、提案から決定に至るまで、多くの関所の審査がない。例えば国有企業ほど多くの重荷がなければ、民間企業は簡単に出陣しやすい」と彼は言った。実は泉州民営企業は発展するには、民間企業の優位性を十分に利用しなければならない。「社長はこのような意識と度胸を持って、思い切って決定して、思い切って仕事をして、同時に企業の戦略を明確に従業員に表現して、従業員に企業について行く自信を持たせなければならない」。

観点3各級管理者に対する十分な権限付与

施麗玲氏は、民間企業の発展は、経済全体の大環境情勢の要素を除いて、更に重要なのは企業内部で、資本運営能力、核心人材のどれだけ及び企業家の戦略能力を含む企業の核心競争力を明確にしなければならないと考えている。企業家が高度に達しなければ、激しい業界競争の中で戦略を立てるのは難しい。「ファーウェイや万科などの優れた企業は、すでに『無我』の境地に入っており、創業者や大株主などは会社の株式を従業員に分配し、従業員と縛り付け、優れた人材を使い、自分のコア人材の競争力を強化している」と彼女は考えている。いくら優秀なキャリアマネージャーでも機能しにくい。

参加者によると、家族式管理制度は従来からあり、企業によっては役員や中核人材に対しても株式などのインセンティブ制度を設置しているが、彼らが設置した基準が高すぎて、カードが厳格で、従業員が手に入らないため、インセンティブ制度は機能しなくなったという。「インセンティブとは、従業員がジャンプすれば届くものだ。いくら努力しても届かなければ、空中に描かれた餅と同じだ」と参加者は考えている。実際にこのような現象が発生したのは、企業のオーナーの懐が足りないことが鍵だという。

黄清発氏は、現在、多くの民間企業のオーナーが誤解に陥っており、企業はお金があり、職業マネージャーにお金を払えば仕事ができると考えている。「一部の社長は、この企業は本人が設立したものだと考えているので、彼は最も発言権があり、やりたいことをすればいいと思っている。従業員はお金を持ってアルバイトをしているので、従業員に何かをさせるには何をしなければならないと思っている心理もある」と述べた。「経営者」の問題ではなく、「経営者は人材に対して経営の意識を持ち、どのように人材を使い、人材の発展を助け、人材の能力を企業の発展にマッチングさせるかなど、全面的に考慮する必要がある」。

唐啓祥氏は、この2年間、多くの企業で人材断層の問題が発生しており、「空挺してきた人材は水と土に不服で、内部から抜擢された人材は成長していないようで、社長は困惑している」と述べた。彼は、このような状況が発生した企業ほど、社長は自分の企業が「どこへ行くのか」を認識すべきだと考えている。「企業がどこへ行くのかを知っていてこそ、この戦略を達成する人材をどのように配置するのかを知ることができる」と彼は言った。

　　視点4キャリアマネージャーも考え方を変えなければならない

王芳氏は、一部の企業のキャリアマネージャーは企業の意思決定レベルに達しておらず、企業のために良い雰囲気を作ることができず、ボスの学習のペースについていけず、企業の発展を時代の変化に追いつけないと考えている。「このような状況が発生したのは、1つは職業マネージャーに必要な環境市場が足りないこと、2つは企業の優秀な人材に対する魅力が足りないことだ」と彼女は考えている。どの企業も人材導入の問題に直面しているが、職業マネージャーもどのように自分の学習能力を向上させ、ボスとの距離を縮め、ボスと共に成長するかを考えなければならない。

魏沛汾氏は、多くの人が提唱していると考えているエンタープライズ社長は民間企業の経営過程で学ぶことが上手でなければならないが、職業マネージャーとして、何かが起こったときにも自分で問題を探し、上司の立場から問題を考え、自分が企業のために何ができるのか、企業のためにどれだけの価値を創造できるのかを考え、文句ばかり言うのではない。「キャリアマネージャーは自分の考えを変えることが特に重要だ」と彼女は言った。